Что такое стиль управления в менеджменте?

Содержание статьи:

1. Авторитарный стиль.
2. Демократический стиль.
3. Либеральный стиль.

Оглавление [Показать]

Стили управления в менеджменте
Простыми словами о сложных вещах!

Любой коллектив имеет своего лидера, это простейшая прописная истина. Лидер нужен для того, чтобы принимать решения и направлять деятельность общества. На предприятии эти функции выполняет менеджер (бригадир, начальник отдела или главный специалист). Учеными было замечено, что каждый управленец руководит по-своему. И характеры руководства были объединены в стили управления в менеджменте. Подробнее от том, что такое менеджмент читайте в статье: «Менеджмент — важная профессия в мире современного бизнеса.»

Базовых стилей управления три: авторитарный, демократичный и либеральный. Разница между ними в том, насколько сильно управленец ограничивает свободу выбора своим подчиненным. Подробнее о каждом из стилей описано ниже.

Стили управления в менеджменте: авторитарный стиль

Авторитарный стиль управления является самым жестким стилем. Наиболее частое его проявление свойственно прошлым десятилетиям, когда менеджмент как наука был слабо развит в сознании управленцев.

Для авторитарного менеджера свойственен сухой характер, отсутствие доверительных отношений с подчиненными. Процесс работы в таком духе напоминает жесткий армейский стиль: приказы не обсуждаются. Правда, даже в таком рабочем настроении есть свои преимущества.

Преимущества. Четкость отдаваемых приказов, высокая скорость исполнения, не требует больших финансовых затрат. Способствует сплочению коллектива «против начальства».

Недостатки. Отсутствие мотивации для сотрудников, нет работы над созданием благоприятного климата. В таких компаниях многие подчиненные не выдерживают натиска и увольняются.

Также рекомендуем ознакомиться с материалами:

«Увеличиваем продажи с помощью риск-менеджмента!»

«Как повышают прибыль с помощью стресс-менеджмента?»«Система менеджмента качества ИСО 9001, или манипуляция покупателями»

Демократический стиль управления

Демократия является официальной формой власти народа в государстве. На предприятии этот стиль отражен в аналогичных чертах, только начальника здесь по-прежнему не выбирают. Выражается демократия в профсоюзах или подобных объединениях, в периодических собраниях и коллективном принятии решений.

Таким компаниям свойственен быстрый карьерный рост, активная мотивация и новейшие формулы управления. Этот стиль признан наилучшим для современного общества, поэтому многие передовые фирмы активно работают над тем, чтобы максимально приблизиться к демократическому менеджменту.

Преимущества. Психологическая мотивация труда, создания благоприятного климата для работы. Перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой».  Естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше.

Недостатки. Демократическое управление требует много сил и внимания для контроля. Более того, для создания наилучшей атмосферы в коллективе, требует тщательного подбора работников.

Либеральный стиль управления

Этот стиль управления в менеджменте является самым разрушительным для экономики фирмы. Либеральный менеджер отличается от демократа видимой отстраненностью от рабочего процесса. В такой компании начальство играет минимальную роль, отдавая все на поруки подчиненным.

Обычно такому стилю управлению свойственен робкий менеджер без явных черт лидера. В таком случае подчиненным развязываются руки и они получают полную свободу выбора. Не стоит путать с демократическим стилем. В обоих случаях отсутствует видимый натиск и подавление инициативы, но менеджер-демократ все равно остается предельно внимательным к коллективу и управляет им «невидимой рукой». Для либерала же проявление таких черт  является следствием слабого характера или отсутствия интереса к работе.

Преимущества. Отличная возможность реализоваться для подчиненного, занять место управленца или руководить коллективом без официальных на то полномочий. Лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда.

Недостатки. Такой стиль не способствует повышению эффективности фирмы в целом. Либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег).

Так же рекомендую прочитать:

Как продать товар: 5 научных фактов позволяющих продать что угодно Секретный секрет или почему цены заканчиватся на 99 ? Партизанский маркетинг: 31 лучший метод партизанского маркетинга Как найти постоянных клиентов: 4 действенных правила Где найти бесплатную рекламу для Вашего бизнеса? Как оптимизировать поиск интернет магазина? Дельные советы Как оптимизировать страницы с товарами в интернет-магазине Как придумать название для торговой марки? ТОП-9 простых способов!
С уважением проект Анатомия Бизнеса

Рубрики:

  • Продажи и Маркетинг

Февраль 13, 2015 1:39 пп

Если Вам понравился опубликованный материал – поделитесь им с Вашими друзьями:

Рекомендуемые статьи:

  • Макдональдс: 9 секретов успешного маркетинга компании
  • Как узнать номер кошелька webmoney? Инструкция в два клика!
  • Реально ли заработать 600 долларов за 2 часа? Опыт студентов Стэнфорда
  • Увеличиваем продажи с помощью риск-менеджмента!
  • Как сделать визитку? 10 советов от Анатомии Бизнеса

.Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления:

  • экономические;

  • административные (организационно-распорядительные);

  • социально-психологические.

Экономический метод.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу. Экономические методы управления отражают социально-экономическую природу компании и способствуют ее развитию в современных рыночных условиях производства.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления

Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность — прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Основанные на чётком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

Организационно-распорядительный метод — оперативное воздействие на производственный процесс, с одной стороны, принятие перспективных и эффективных решений по усовершенствованию системы управления и производства, с другой стороны.

Организационное воздействие включает в себя:

  • организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

  • организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

  • организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Эти методы управления задействуют механизмы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологические методы управления воздействуют на человека через удовлетворение и убеждение, применяя различные методики: убеждения, внушения, «заражения идеей» и т. п. Современное управление компанией не может обойтись без социально-психологических методов управления, которые всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

. Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления.

Наиболее оптимальной представляется классификация принципов управления посредством их деления на три группы.

Вся существующая совокупность принципов управления подразделяется на три основных группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом. Ко второй группе — принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления. Принципы, входящие в третью группу регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности.

В системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости, демократизации, регламентации и формализации управления.

Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать принцип научной обоснованности управления. Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в практике управления.

Вторым, не менее важным принципом менеджмента является принцип системного подхода к решению управленческих задач. Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.

Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.

С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования.

С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.

Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказав, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.

Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

3. Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

  1. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

  2. Демократический (или коллективный) – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.

  1. Либеральный отличается невмешательством менеджеров в работу подчиненных до тех пор, пока они не попросят совета. Данный стиль допустим в коллективах, где менеджер не имеет профильной подготовки, либо квалификация его подчиненных гораздо выше квалификации менеджера. Менеджеры при таком стиле, как правило, не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию и готовы отказаться от только что принятого решения. При этом каждый руководитель должен понимать (отдавать себе отчет), что постоянно руководить коллективом одним и тем же стилем невозможно.

Сочетание нескольких стилей управления в менеджменте. На практике руководителю очень сложно выработать один единственный стиль руководства и придерживаться только его. Ведь коллектив состоит из живых людей, и все они очень разные. Склонность к одной из поведенческих линий в руководстве складывается из собственных возможностей начальника: его уровнем образования, опытом работы, психическими качествами, а также из традиций фирмы и задач, которые решаются в данный момент.

Вопросы:

  1. Какой стиль управления на ваш взгляд является самым эффективным?

  2. Как вы считаете, какой метод управления является наиболее мотивирующим в нашей стране и почему?

  3. Какие принципы, помимо уже существующих, вы могли бы предложить для управления организацией?

Вспомните о вашей карьере и о том, какие у вас были менеджеры. Я уверен, что у вас были хорошие менеджеры, а также и другие, которые, возможно, были не столь хороши.

Когда я прошу людей перечислить те качества, которые делают менеджеров «хорошими», то большинство примеров, которые они дают мне, касаются поведения или стиля.

Кое-что интересное о стиле: менеджеры, чей стиль наиболее гибок, получают лучшие результаты от своих людей. Стиль руководства – это не хорошо/плохо, правильно/неправильно.

Стиль руководства зависит от задачи, людей и ситуации. По словам Хэй-МакБера, существует шесть основных стилей руководства (или управления).

Направляющий (принудительный) стиль

Основная цель которого – немедленное выполнение работы:

  • Руководитель – «Сделайте это так, как я говорю»
  • Непосредственно контролирует сотрудников
  • Мотивирует при помощи дисциплины и угроз

Эффективен, когда:

  • Существует кризис
  • Когда отклонения рискованны

Неэффективен. когда:

  • Сотрудники неопытны — этот стиль почти не подразумевает обучения
  • Сотрудники имеют большой опыт — они будут недовольны и возмущены полным контролем.

Авторитетный (дальновидный) стиль

Основная цель которого – обеспечение долгосрочного направления и дальновидности для сотрудников:

  • «Жесткий, но справедливый» руководитель
  • Дает сотрудникам четкие инструкции
  • Мотивирует убеждениями и отзывами о выполнении задачи

Эффективен, когда:

  • Четкие указания и нужные стандарты
  • Лидер надежен

Неэффективен. когда:

  • Сотрудники неопытны — они будут нуждаться в руководстве. Нужно объяснять им, что делать
  • Лидер не вызывает доверия – люди не будут следовать вашей вашей точке зрения, если они в нее не верят

Аффилиативный стиль

Основная цель которого – создания гармонии между сотрудниками, а так же между руководителем и сотрудниками:

  • Руководитель – «Сначала – люди, потом – задача»
  • Избегает конфликтов и придает большое значение хорошим отношениям между сотрудниками
  • Мотивирует, следя за тем, чтобы люди были счастливыми

Эффективен, когда:

  • Используется вместе с другими стилями
  • Задача – стандартная, выполнение – соответствующее
  • Когда советуют и помогают
  • Управление конфликтами

Менее эффективен, когда:

  • Выполнение – не соответствующее – аффилиация не придает большого значения выполнению
  • Существуют кризисные ситуации, требующие руководства

Участвующий (демократический) стиль

Основная цель которого – ответственное отношение к делу и согласие между сотрудниками:

  • Руководитель – «У каждого свой вклад»
  • Поощряет вклад сотрудника в процессе принятия решений
  • Мотивирует наградой за совместные усилия

Эффективен, когда:

  • Сотрудники работают сообща
  • Сотрудники имеют опыт и способны внушать доверие
  • Рабочая обстановка спокойная

Менее эффективен, когда:

  • Сотрудников нужно координировать
  • Существует кризис – нет времени для собраний
  • Недостаточно компетентности – требуется строгий контроль

Стиль задающий тон

Основная цель которого – превосходное выполнение задач:

  • Руководитель – «сделай сам»
  • Выполняет много задач самостоятельно и ожидает, что сотрудники будут следовать его/ее примеру
  • Мотивирует путем установления высоких стандартов и ожидает от сотрудников самоуправления

Эффективен, когда:

  • Люди высоко мотивированны и компетентны
  • Требуется немного управления/координирования
  • Когда сотрудники опытны

Менее эффективен, когда:

  • Когда объем работ требует помощи других людей
  • Когда требуются разработка, коучинг & координирование

Коучинг-стиль

Основная цель которого – долгосрочное профессиональное развития сотрудников:

  • «Развивающий» руководитель
  • Помогает сотрудникам и мотивирует их развивать свои сильные стороны и улучшать выполнение задач
  • Мотивирует, предоставляя возможности для профессионального развития

Эффективен, когда:

  • Необходимо развивать навыки
  • Сотрудники мотивированны и хотят развиваться

Неэффективен. когда:

  • Лидеру не хватает компетентности
  • Когда несоответствие выполнения слишком велико – коучинг-менеджеры скорее будут упорствовать, чем откажутся от плохого исполнителя
  • В кризис

При запуске программы на шесть стилей мне нравится использовать действия для демонстрации стилей в действии. Группа делится на шесть команд. Лидеры избираются добровольно и управляют каждый своей командой, используя только один из стилей. Я ставлю перед ними задачу, занимающую 30-40 минут, а после мы подводим итоги: какие были ощущения, и какие результаты были достигнуты. Задача проста, а люди имеют опыт в решении подобных задач. Вот что происходит:

Направляющий лидер дает команде инструкции, устанавливает высокие стандарты и наказывает тех, кто не соответствует стандартам. Я заранее проинструктировал лидера, чтобы он несколько раз менял решение во время работы, а также чтобы принял телефонный звонок и покинул комнату. Когда лидер находится вне комнаты, команда обычно останавливает работу — она беспокоится о последствиях продолжения работы без строгого контроля. Закончив работу, команда сообщает, что они разочарованы, недовольны и разобщены. Очень интересно, насколько быстро команда теряет энтузиазм и инициативность под руководством “направляющего” лидера. Лидер же сообщает, что этот стиль – «огромная ответственность — я чувствовал, что должен был быть везде, наблюдая за каждым. Это было так изнурительно!»

Авторитетный (дальновидный) лидер ставит перед командой четкую и интересную цель, затем оставляет команду работать. Если нужно, то лидер время от времени вмешивается, чтобы повторить о цели. Но это все, что он/она делает. Лидер сообщает, что стиль был «легкий – мне не пришлось делать много и я увидел, что этот стиль мог бы освободить меня от стратегической работы». Команда же сообщает, что наслаждалась процессом и что весьма гордится проделанной работой. Они часто доставали смартфоны, чтобы сфотографироваться, позируя на фоне своего творения.

Аффилиативный лидер тратит много времени, помогая команде объединиться. Они часто сидят за “круглым столом” и делятся историями за чашкой чая. Чаще всего бывает так, что работа еще даже и не началась, но членов команды уже застают за знакомством друг с другом. Более сосредоточенные на задании члены команды часто оглядываются и беспокоятся, увидев, что другие команды работают. Иногда один из таких людей внезапно появляется и берет ситуацию под свой контроль, эффективно «замещая» лидера. Команда сообщает, что они наслаждались расслабленной атмосферой, способствующей сотрудничеству. Но им было интересно, когда же они приступят к работе. Лидер часто сообщает, что «сосредоточенность на объединении команды требовала напряжения — через какое-то время их уже начало тошнить от меня»

Участвующий (Демократический) лидер начинает спрашивать всех членов команды о том, что бы они хотели сделать, а затем устраивает голосование по вариантам. Они начинают еще на парковке, и я иногда видел, что команда голосует за то, чтобы выпить кофе и уйти. Потом они сильно удивляются, обнаружив по возвращении, что работа, которую они пропустили, уже окончена! Даже когда команда голосует за то, чтобы войти и сделать работу, прогресс все равно медленный, так как все должно быть согласовано перед тем, как начнется работа. Члены группы сообщают, что понравилось советоваться и иметь право голоса в принятии решений, но они беспокоились, если видели отсутствие прогресса по сравнению с другими командами. Лидер же сообщает, что «это было легко – мне не пришлось принимать какие-либо решения».

Лидер, задающий тон, в самом начале устанавливает быстрый темп. Команда работает очень энергично, с участием и мотивацией. Лидер ставит перед членами задачи, но затем снимает задачу, если они «не выполняют» и отдает ее кому-нибудь еще. Несмотря на это, члены команды по-прежнему поглощены задачей, видя ее как следствие высоких стандартов, установленных лидером. После выполнения задачи, члены команды сообщают, что они наслаждались происходящим, что они гордятся достигнутым, но чувствуют себя утомленными. Лидер тоже часто чувствует себя изнуренным, говоря, что «это было чудесно, но поддерживать темп и концентрацию было очень напряжно. Я рад, что мы должны были сделать это только за 40 минут»!

Коучинг-лидер сосредотачивается на опыте обучения. Когда член команды доказывает, что он особенно хорош в каком-либо аспекте задачи, лидер просит его продемонстрировать свое умение и научить этому других. Команда поглощена обучением, и люди часто удивлены услышать, что время вышло. Они гордятся своими достижениями, даже несмотря на то, что часто не полностью выполняют задачу. Лидер часто сообщает, что им «очень понравилось работать командой, и я хотел бы иметь больше времени, чтобы мы могли закончить, так как мы делали большую работу».

Это увлекательное мероприятие, которое ясно показывает, что лучшего стиля нет. Наиболее подходящий стиль будет зависеть от самих людей (от их опыта, достоинств, мотивов) и от ситуации (стабильная/изменяющаяся, новая/сезонная команда, фокус на короткий/длительный срок). Ключ к тому, чтобы быть эффективным лидером – это обладать широким набором стилей и использовать их соответствующим образом.

Источник перевода

Share on FacebookPin on PinterestShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on VKShare on StumbleUpon

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *